郁亮內部講話(huà)曝光，行業(yè)轉折點(diǎn)真的來(lái)了！未來(lái)三年只要“活下去”
日前，萬(wàn)科董事會(huì )主席郁亮在萬(wàn)科南方區域9月月度例會(huì )上講話(huà)，從中可以感受到萬(wàn)科對于行業(yè)的判斷，有種滿(mǎn)滿(mǎn)的危機感，2012年萬(wàn)科說(shuō)行業(yè)從黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代的說(shuō)法，應該是有點(diǎn)過(guò)于超前了，也可以說(shuō)沒(méi)有判斷準確，因為2016年又來(lái)了一波大牛市，之前算是狼來(lái)了喊了很久，而這一次郁亮認為轉折點(diǎn)是真的要來(lái)了。
今年三個(gè)季度快過(guò)去了，6300億的回款目標，還有一半多沒(méi)有完成，可以看出嚴峻程度，對于房企來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售數據很重要，但對內部考核更重要的是回款指標，因為沒(méi)錢(qián)一切都難以周轉開(kāi)，會(huì )影響到拿地，影響到開(kāi)發(fā)進(jìn)度，總之沒(méi)錢(qián)寸步難行。
萬(wàn)科是一家嗅覺(jué)靈敏，危機感十足的龍頭企業(yè)，三年計劃書(shū)把“活下去”作為基本要求，就可以預感到未來(lái)幾年有多嚴峻了，房企在增長(cháng)擴張和生存面前，顯然認為能活著(zhù)就不錯了。
以下為郁亮講話(huà)全文
一、第一件事：戰略檢討
這是我們真正意義上第一次檢討萬(wàn)科的整個(gè)戰略。盡管萬(wàn)科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉折點(diǎn)，但這只是一種預測，并不知道什么時(shí)候會(huì )出現真正的轉折。而今天，我們可以說(shuō)轉折實(shí)實(shí)在在到來(lái)了。
我們必須對戰略進(jìn)行檢討，雖然我們所處的行業(yè)仍然有發(fā)展前景，但是我們做的事情必須要改變。在這個(gè)時(shí)期我們應該怎么做?只有四個(gè)字，“收斂”和“聚焦”，這是應對轉折點(diǎn)和不確定情況的最好方法，只有收斂和聚焦，我們才能應對正在發(fā)生的轉折；沒(méi)有收斂和聚焦，我們就很容易在轉折點(diǎn)中被淘汰。這么做有可能會(huì )失去機會(huì )、錯判形勢，但這是我們的選擇。
這次三年事業(yè)計劃書(shū)的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰略圍繞“活下去”而展開(kāi)，這是最底線(xiàn)的戰略，是“收斂”和“聚焦”的戰略。這次戰略檢討，希望大家充分意識到全方位轉折的到來(lái)，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬(wàn)科活下去。
從這個(gè)角度出發(fā)，當我們學(xué)會(huì )從底線(xiàn)去思考問(wèn)題的時(shí)候，就很容易找到正確的方法，我們在對大形勢的理解和認知方面務(wù)必達成一致，這樣就不容易出現行為不一、方向不一的問(wèn)題，避免了很多麻煩、集團要做的第一件事情，就是進(jìn)行戰略檢討，落實(shí)到事業(yè)部是三年事業(yè)計劃書(shū)的檢討，落實(shí)到我們具體的業(yè)務(wù)操作是”收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。
二、第二件事：業(yè)務(wù)梳理
戰略檢討之后，總部做的第二件事是業(yè)務(wù)梳理?？偛孔鰳I(yè)務(wù)梳理有5個(gè)底線(xiàn)要求。之前總部梳理的底線(xiàn)要求主要面向新業(yè)務(wù)，這次特別強調還應包括開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理。之前我們對開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)一直很有信心，現在看來(lái)也并非如此，因為我們中大多數人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)2008年的政策調控。很多人對最基本的市場(chǎng)信號沒(méi)有反應。在政策調控后，我們發(fā)現自己失去了發(fā)觀(guān)客戶(hù)的能力，產(chǎn)品力也在不斷削弱，管理動(dòng)作根本沒(méi)有考慮如何應對政策調控，比如不考慮一次性付款和分期付款的區別，更沒(méi)意識到回款延遲或沒(méi)有回款的時(shí)候給我們帶來(lái)的損失，因此四個(gè)區域需要對開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理。
再看6300億回款目標，今年還有一半多沒(méi)完成?，F在我們面對剩余50%的任務(wù)，大家覺(jué)得非常困難，但是4、5年前出現過(guò)更難的情況，但最終我們仍然實(shí)現了目標。我們?yōu)槭裁匆獙﹂_(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理?未來(lái)支撐所有新業(yè)務(wù)的現金流主要來(lái)源于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)；未來(lái)集團有序增長(cháng)的任務(wù)相當一段時(shí)間內都將依賴(lài)于核心業(yè)務(wù)萬(wàn)科500強地位的維持，也主要靠開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。對集團來(lái)說(shuō)，我們關(guān)注這么幾項基本工作：新業(yè)務(wù)發(fā)展、現金流、實(shí)現股東回報的有序增長(cháng)，500強地位的提高，而這些都依賴(lài)于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，所以對開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理是必要的。我們知道行業(yè)轉折到來(lái)的時(shí)候，我們需要開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)拉長(cháng)有序増長(cháng)的時(shí)間，來(lái)?yè)Q得我們新業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，來(lái)實(shí)現開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)本質(zhì)的調整。
如果按照目前的銷(xiāo)售情況，集團年末會(huì )有1000億的長(cháng)期庫存。對開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，我們關(guān)心庫存問(wèn)題、換牌問(wèn)題。同時(shí)我們要梳理哪些項目在未來(lái)變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進(jìn)行調整。當然我們更關(guān)心的是產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問(wèn)題，限價(jià)時(shí)代使得我們在產(chǎn)品力上不花功夫，但未來(lái)市場(chǎng)有可能不會(huì )増長(cháng)，總體市場(chǎng)規模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你?要靠性?xún)r(jià)比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力，這一點(diǎn)上，大家要花功夫。當然，還包含建造效率問(wèn)題。所以我希望我們大家補一補對于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理內容。
關(guān)于非開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團提出了5個(gè)基本原則：
(1)投入和產(chǎn)出的匹配問(wèn)題，嚴重不匹配的項目必須要調整。毫無(wú)疑問(wèn)做業(yè)務(wù)必須要投入，但在討論投入與產(chǎn)出匹配的時(shí)候，也存在相應的問(wèn)題。三年事業(yè)計劃書(shū)一次匯總匯報，反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度，存在嚴重不匹配。我們有些業(yè)務(wù)是可以長(cháng)期投入的，但是長(cháng)期投入后沒(méi)錢(qián)回來(lái)、沒(méi)有產(chǎn)出，這樣會(huì )拖累整個(gè)集團，所以投入和產(chǎn)出嚴重不匹配的業(yè)務(wù)，必須要調整。
(2)風(fēng)險和收益嚴重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調整。當時(shí)我們說(shuō)GE，當管理水平高到6個(gè)西格瑪的時(shí)候(即100萬(wàn)出3.4個(gè)次品的缺陷率)業(yè)務(wù)就算管理不錯了。對于今天萬(wàn)科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。小概率、高風(fēng)險事件，比如養老的責任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦發(fā)生，我們業(yè)務(wù)只有關(guān)門(mén)。所以對于小概率、高風(fēng)險事件，我們需要認真梳理，如何確保風(fēng)險可控。在這種轉折面前，我們必須要對大規模、小概率、高鳳險事件保持敏感、確?？煽?。我們要認真做好事情、心安踏實(shí)、不求出名，因此集團梳理的第二個(gè)原則是風(fēng)險和收益嚴重不匹配的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行調整。
(3)做了三年還沒(méi)做成的業(yè)務(wù)不要再做。3年都沒(méi)做成的業(yè)務(wù)，在過(guò)去可能會(huì )再給3年的時(shí)間或者換個(gè)團隊去做，但在今天需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行收斂和聚焦的時(shí)候，應該及時(shí)關(guān)閉。做了3年仍然靠萬(wàn)科內部資源內生增長(cháng)的業(yè)務(wù)，也不要做了。這里的”資源。既包括萬(wàn)科自身的業(yè)務(wù)，也包括利用萬(wàn)科品牌做事，比如EPC業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展的尚可，但是第一，如果承接萬(wàn)科自己的業(yè)務(wù)，不體現任何收入的增加；第二，從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會(huì )損害小股東的利益，也不成立；第三，如果是給同行進(jìn)行代建，利用自己的品牌，這是堅決反對的。當初開(kāi)展這項業(yè)務(wù)是為了提高萬(wàn)科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。但如果萬(wàn)科沒(méi)有獨門(mén)秘籍，只是依賴(lài)和消耗萬(wàn)科自身原來(lái)枳累的資源，就沒(méi)有做的意義，所以說(shuō)，開(kāi)展3年仍然嚴重依賴(lài)于萬(wàn)科內部資源的業(yè)務(wù)，我們不做。
(4)出于獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。
以上，是總部關(guān)于業(yè)務(wù)梳理的底線(xiàn)原則的思考，一線(xiàn)可以提出更好的業(yè)務(wù)經(jīng)理的指引和要求。
這里必須強調，在業(yè)務(wù)梳理過(guò)程中除了底線(xiàn)原則之外，需要提醒兩點(diǎn)注意：
(1)產(chǎn)品和服務(wù)競爭力：如果我們的產(chǎn)品力和服務(wù)能力不能提高，性?xún)r(jià)比不能提高，我們就沒(méi)有競爭優(yōu)勢，因此為了度過(guò)艱難的歲月，必須要聚焦到產(chǎn)品力的提高上，使得最終人們在必需的住房、吃飯的選擇上能選擇萬(wàn)科。產(chǎn)品力的提升會(huì )提升萬(wàn)科的品牌美譽(yù)度，而不是消耗萬(wàn)科的品牌去套現。因此業(yè)務(wù)梳理上需要關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)能力的提高，從而增加萬(wàn)科品牌力。
(2)科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技術(shù)平、科技含量，更多依靠技術(shù)來(lái)提高效率和降低成本?？萍荚跇I(yè)務(wù)中的運用方面南方區域做的不錯，因此也對南方區域提出了更高的要求。
三、第三件事：組織重建
集團組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線(xiàn)后總部”。因此總部剛剛完成組織重建，總部組織重建完成后，各個(gè)事業(yè)部要進(jìn)行新一輪的組織重建?？偛啃碌募軜嬛腥∠械牟块T(mén)設置，成立三大中心；取消部門(mén)分管領(lǐng)導和部門(mén)經(jīng)理，除集團合伙人外三大中心由26個(gè)中心合伙人進(jìn)行管理，這使得更多人獲得復合増長(cháng)機會(huì )，組織也更加扁平化。需要明確幾點(diǎn)：
（1）組織重建需要支持戰略的實(shí)現，不能只是為了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地而落地，而是要按照事業(yè)合伙人綱領(lǐng)的指引服務(wù)戰略落地，因此組織重建要支持戰略落地，支持業(yè)務(wù)梳理落地。
（2）組織重建過(guò)程中，要明確各個(gè)組織的工作原則，總部梳理了29條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。每個(gè)事業(yè)部應該學(xué)習一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會(huì )干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標準是什么。同時(shí)各事業(yè)部在各自的組織重建過(guò)程中，要梳理自己的工作原則?？偛砍?9條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發(fā)展和追求卓越，以此為要求來(lái)梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過(guò)程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。
（3）關(guān)注結構的合理性問(wèn)題。集團中心合伙人只占中心20%的比例，總部的大P和中心合伙人加起來(lái)不超過(guò)三分之一，這是硬性規定?？偛勘仨毐ＷC頭小身子大，各個(gè)業(yè)務(wù)單位要根據業(yè)務(wù)的自身情況設計好結構比例，包括薪資、職級等方面。確定比例后，不能出現隨員工晉升和流動(dòng)而改變了結構比例的情況。
因此在組織重建中，強調服務(wù)于戰略、服務(wù)于業(yè)務(wù)梳理，要明確每個(gè)組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優(yōu)美、和諧，結構合理的組織架構。
四、第四件事：事人匹配
通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過(guò)程中必須把事情放在人的前面，因事設崗、因崗配人，沒(méi)有這個(gè)事就不要配這個(gè)人。戰略決定做什么事，做什么事決定要什么人。這里提醒兩點(diǎn)：
（1）組織調整過(guò)程中，一定會(huì )有人受損、有人受益，我們強調要讓更多的奮斗者受益。誰(shuí)來(lái)受損?——層級越高的合伙人越需要承擔兜底責任。在這次薪酬結構的調整中，我們也從集團合伙人的工資中拿一部分出來(lái)，激勵奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對于新動(dòng)力招聘，新進(jìn)入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區域內調劑，給在職的員工轉崗機會(huì )，進(jìn)而維持最低的新動(dòng)力招生量。業(yè)務(wù)梳理過(guò)程中勢必有人會(huì )離開(kāi)萬(wàn)科，轉編過(guò)程中大家要考慮清楚人員的問(wèn)題，在座的各位要做好兜底準備。通過(guò)我們一些人的受損來(lái)?yè)Q取更多人受益，來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展走下去。事人匹配過(guò)程中，必須保持統一起跑線(xiàn)，不管是博士、本科還是大專(zhuān)，只按能力和業(yè)績(jì)定崗定薪。萬(wàn)科非常像農民，特別怕虧待別人，外面招進(jìn)來(lái)的人的薪酬比一直在萬(wàn)科的還高，一再發(fā)生以市場(chǎng)薪酬水平為理由的內部調薪申請，這是不合理的。此外在人員調動(dòng)過(guò)程中，發(fā)生的新調入人員與原有人員的薪酬差異的問(wèn)題，也要求通過(guò)根據能力、業(yè)績(jì)、崗住定薪來(lái)解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線(xiàn)，一年一起立。當我們堅持這樣做的時(shí)候，我們就能夠保持一個(gè)合理的結構。最可怕的是，我們的結構是混亂的、隊伍是龐大的，動(dòng)作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會(huì )出大問(wèn)題。
所以，今天的收斂和聚焦是為了贏(yíng)得明天的生存，是為了迎接春天到來(lái)。
